Jak skutecznie delegować obowiązki?

Odkąd na świecie rozwija się technologia, życie i praca nabierają coraz szybszego tempa. Patrząc na zachodzące zmiany nietrudno zaobserwować, że zmieniła się nie tylko ilość obowiązków i zadań powierzanych pracownikom, ale także oczekiwania co do szybkości ich realizacji. Najmocniej czują to menedżerowie, od których firmy oczekują nie tylko umiejętności strategicznego planowania, ekspertyzy w dziedzinie merytorycznej czy organizacji pracy własnej, ale także wręcz perfekcyjnego zarządzania zespołem i budowania zaangażowania pracowników. Powstają coraz to nowsze systemy, aplikacje i narzędzia wspierające kierowników w zarządzaniu celami, zadaniami czy procesami kadrowymi (np. TETA HR i inne podobne). Mimo to wciąż jednym z najważniejszych elementów w procesie zarządzania jest moment delegowania zadań. Delegowanie nie jest proste. Błędy w delegowaniu zadań mogą skutkować nie tylko spadkiem motywacji pracowników, ale też niższą jakością wykonania zadań. Więc jak skutecznie delegować obowiązki?

Po pierwsze: analiza

Choć w dzisiejszym tempie pracy i świata trudno znaleźć moment na zatrzymanie się, to warto mieć świadomość, że skuteczne delegowanie obowiązków zaczyna się od chwili refleksji. Z jednej strony menedżer powinien skupić się na celach, które ma przed sobą, przemyśleć ogólny plan ich realizacji i zdecydować, które konkretnie zadania może oddelegować. Z drugiej strony analiza powinna obejmować członków zespołu. Bardzo ważne jest nie tylko dobre poznanie kompetencji i predyspozycji pracowników, ale także ich wewnętrznych wartości i związanych z nimi źródeł motywacji. Na tym etapie kierownik decyduje jaki zakres odpowiedzialności i samodzielności powierzy pracownikowi oraz jakiego konkretnie efektu będzie oczekiwał. Te wszystkie informacje powinny zostać uwzględnione w momencie przekazywania pracownikowi nowego zadania.

Po drugie: adekwatne rozdzielenie zadań

Delegowanie zadań niepoprzedzone refleksją często kończy się spadkiem motywacji pracownika. Duże znaczenie mają tu aspiracje poszczególnych osób. Pracownik, dla którego bardzo ważnym czynnikiem jest rozwój, niechętnie będzie robił setny dokładnie taki sam raport nawet wtedy, gdy jest w tym działaniu ekspertem. Z kolei pracownicy lubiący stabilizację i małą różnorodność zadań lepiej sprawdzą się tam, gdzie wymagana jest rutyna i powtarzalność. Osoby kreatywne nie będą zachwycone zadaniami analitycznymi, introwertycy nie odnajdą w sobie motywacji do wystąpień publicznych. To oczywiście duże uproszczenia. Ważne jest natomiast, by przydzielając zadania brać pod uwagę za równo przygotowanie pracownika, jak i jego motywację. W dogłębnym poznaniu różnic między pracownikami pomagają szeroko dostępne na rynku narzędzia do badań profili osobowości.

Po trzecie: motywujące przekazanie zadań

Mogłoby się wydawać, że skoro już doskonale znamy swoich pracowników, skoro jesteśmy dobrze przygotowani do przydzielania im obowiązków, to wystarczy wysłać e-mail z listą zdań do wykonania. Tymczasem moment oddelegowania zadania ma kluczowe znaczenie w całym procesie. To podczas rozmowy z pracownikiem menedżer ma niepowtarzalną szansę zbudować zaangażowanie dobierając sposób komunikacji i argumenty stosownie do pracownika. Jest to także okazja do zaobserwowania, czy delegowane zadanie jest zrozumiałe i atrakcyjne oraz dowiedzenia się, jakiego wsparcia pracownik będzie potrzebował podczas jego realizacji. Pracownik ma szansę zadać pierwsze pytania oraz ustalić zasady dalszej współpracy w delegowanym obszarze. Podczas spotkania z pracownikiem warto upewnić się, że:

• Pracownik ma jasność oczekiwań, wie, jakiego efektu będzie spodziewał się menedżer,
• Pracownik rozumie zakres delegowanych zadań, rozumie na czym polega jego odpowiedzialność oraz jaki jest jego zakres uprawnień,
• Pracownik akceptuje delegowane zadanie, podejmuje się jego wykonania,
• Kierownik wie, jakiego wsparcia potrzebuje pracownik, jakich narzędzi, zasobów czy informacji,
• Pracownik wie, na jakie wsparcie może liczyć i gdzie powinien się po nie kierować,
• Zostały ustalone zasady monitorowania postępów oraz zasady oceny ostatecznych efektów prac

Po czwarte: monitorowanie przebiegu prac i kontrola efektów

Wielu menedżerów po oddelegowaniu zadania przestaje się nim interesować. Czeka, aż zostaną mu zaprezentowane efekty i wynik końcowy. Tymczasem oddelegowanie zadania nie zwalnia przełożonego z obowiązku dalszego wspierania pracownika czy też śledzenia przebiegu pracy. Tylko w ten sposób jest szansa na korygowanie działań podwładnego tak wcześnie, jak to możliwe.

Przedstawione cztery kroki to najprostszy schemat działania przy delegowaniu zadań. Każdy z punktów ma swoje niuanse, miejsca, gdzie łatwo popełnić błąd. Warto pamiętać, że najlepszym wskaźnikiem skuteczności delegowania jest motywacja pracownika. Dlatego tak ważne jest, by menedżerowie byli obecni na co dzień i z uwagą obserwowali co dzieje się w ich zespole, na bieżąco chwalili za sukcesy i korygowali działania niepożądane zanim przyniosą nieodwracalne skutki.