Jak dobierać metody rozwoju do celu, który chcemy osiągnąć

Jeszcze pod koniec XX wieku zarządzający firmami przekonali się, że gwarancja zatrudnienia i pewne wynagrodzenie nie są jedynymi i na pewno nie najskuteczniejszymi sposobami na utrzymanie pracowników w organizacji. Wówczas też pojawiło się mnóstwo firm badających metody rozwojowe. Poszukiwano także rozwiązań, które miały zagwarantować, że motywacja do rozwoju zagwarantuje pracodawcom małą rotację wśród pracowników i wysoką produktywność. Skutkiem tego trendu jest sytuacja, w której w firmach wdrażane są bogate plany rozwoju (indywidualne bądź zespołowe). Często jednak spotykam menedżerów, którzy nie potrafią połączyć metod rozwoju z motywacją czy osiąganiem celów. W tym artykule podpowiadam, co warto wziąć pod uwagę, żeby metodę rozwoju dobrać tak, aby wspierała cel, jaki chcemy osiągnąć.

Jakie cele wspiera rozwój pracowników?

Bardzo kolokwialnie i krótko można by było odpowiedzieć – wszystkie. Jednak jak osiągnąć cel (zwłaszcza biznesowy) dzięki dobrze dobranym metodom rozwoju? Na polskim rynku dominuje kilka sposobów:

1. Plany rozwoju oparte na możliwościach budżetowych organizacji. Mamy więc budżet, w ramach którego porusza się dział HR, który tworzy listę szkoleń i albo samodzielnie dobiera do niej listy uczestników, albo angażuje do tego działania menedżerów i/lub samych pracowników. Metoda ta może być skuteczna w małych firmach, gdzie przedstawiciele HRu doskonale znają wszystkie zatrudnione osoby, mają pełną wiedzę o celach biznesowych i potrafią dobrać propozycje rozwojowe do aktualnych potrzeb organizacji.
2. Plany rozwoju oparte o preferencje pracowników. W tym przypadku, podczas regularnych spotkań pracownika z przełożonym, tworzone są indywidualne plany rozwoju i zbierane są preferencje i oczekiwania rozwojowe w całej organizacji, a następnie HR, w ramach dostępnego budżetu, buduje propozycje planu szkoleń oraz innych działań rozwojowych. Metoda ta ma duży walor motywacyjny, bo angażuje w proces pracownika, natomiast jej minusem może być niski budżet na działania rozwojowe, który nie pomieści oczekiwań pracowników.
3. Plany rozwoju oparte o preferencje menedżerów. Ta metoda również opiera się na dostępnym budżecie, ale główną decyzję o tym, jak budżet rozwojowy zostanie spożytkowany podejmują tu menedżerowie, z którymi konsultuje się HR. Te model stawia na wiedzę i doświadczenie przełożonych, którzy potrafią dostosować metody rozwoju pracownika do celu biznesowego, jaki ów pracownik ma osiągnąć.

Który z wymienionych sposobów jest najskuteczniejszy? Mogłabym lakonicznie odpowiedzieć – to zależy. Spróbuję jednak krótko opisać metodę, która z mojej perspektywy daje szansę na największą skuteczność i połączenie możliwości i potrzeb biznesu z potrzebami menedżerów i pracowników.

Human Performance Improvement a rozwój pracowników

Metodą budowania planów rozwoju, którą uważam za najskuteczniejszą jest połączenie budowania indywidualnych planów rozwoju z metodą Human Performance Improvement (HPI). Metoda HPI pozwala na dostosowanie planów rozwoju pracowników do celów biznesowych stojących przed organizacją. Warto zaznaczyć, że obok najważniejszej zalety – czyli powiązania wszystkich działań rozwojowych z celami całej organizacji – HPI ma kilka znaczących ograniczeń.

• Po pierwsze – wymaga dobrze ustawionego procesu badania potrzeb rozwojowych.
• Po drugie – potrzebuje zaangażowania zarówno działu HR, jak i menedżerów, a w najbardziej zaawansowanej formie – także pracowników.
• Po trzecie – wymaga czasu, bo HPI to proces, który prowadzony jest przez cały rok.

Jak osiągnąć cel biznesowy wykorzystując HPI w rozwoju pracowników?

HPI zaczynamy od szeregu rozmów. W pierwszym kroku od rozmowy z zarządem i poznania oczekiwań odnośnie celów biznesowych na dany rok. Najczęściej ten etap prowadzi Dyrektor obszaru HR bądź osoba odpowiedzialna za rozwój pracowników w organizacji. Drugi krok to rozmowy z dyrektorami poszczególnych działów. HR Business Partnerzy (bądź inni przedstawiciele HR dedykowani do prowadzenia procesu) prowadzą ustrukturyzowane wywiady, w których pytają po kolei o cele biznesowe dla poszczególnych jednostek, a także o kluczowe dla osiągnięcia tych celów zasoby, osoby oraz kompetencje. Wywiady z dyrektorami są podstawowym źródłem wiedzy na temat obszarów, które wymagają zaopiekowania z perspektywy rozwoju pracowników.

Następny etap HPI to stworzenie katalogu działań rozwojowych. W tym miejscu HR zbiera i podsumowuje zebrane w wywiadach informacje i tworzy z nich propozycję działań rozwojowych, które najlepiej odpowiedzą na zgłoszone potrzeby. Metody rozwojowe, jakie powinny być w tym miejscu uwzględnione to nie tylko szkolenia, ale także wszelkiego rodzaju działania projektowe, procesy coachingowe oraz mentoringowe. Tak przygotowany katalog rozwoju kompetencji zostaje oddany w ręce pracowników.

W momencie, kiedy katalog rozwoju kompetencji może być oddany pracownikom, wchodzimy w kolejny etap HPI czyli tworzenie indywidualnych planów rozwoju. Sam katalog daje pracownikom i menedżerom konkretne ramy, które z jednej strony dają szansę na indywidualne dostosowanie do tego, jak wygląda motywacja do rozwoju każdego pracownika, a z drugiej – są dopasowane do potrzeb organizacji. W ten sposób można mieć gwarancję, że budżet rozwojowy zostanie spożytkowany na te działania, które najlepiej wesprą biznesowe aspiracje i oczekiwania.

Naturalną konsekwencją ostatniego etapu jest stworzenie, na bazie indywidualnych planów rozwoju, list uczestników poszczególnych działań rozwojowych i administracja procesów szkoleniowych, mentoringowych, coachingowych itp.

Czy HPI jest złotą receptą na rozwój?

Na pewno nie. Dlaczego? Odpowiedź nasuwa się sama. HPI jest metodą wymagającą ogromnej dyscypliny. Raz wdrożony proces tego typu, aby był skuteczny, powinien być konsekwentnie kontynuowany, czyli regularnie powtarzany. Osoby prowadzące wywiady ustrukturyzowane powinny być dobrze przygotowane do tej roli. Same plany rozwoju są skuteczne tylko wtedy, gdy stanowią ciągłość i z roku na rok prowadzą pracowników na coraz wyższe szczeble rozwoju. A to wszystko zobowiązuje.

Czy HPI jest sposobem na dobieranie metod rozwoju do celu, który chcemy osiągnąć?

Zdecydowanie tak. HPI to metoda, którrgrea pozwala wdrażać procesy rozwoju pracowników wspierające realizację celów organizacji. Sprawdzi się firmach, którym zależy na powiązaniu rozwoju z celami biznesowymi, tam, gdzie ważne jest podniesienie motywacji pracowników poprzez rozwój, a także w sytuacjach, gdzie istnieje potrzeba wdrożenia programów dla utalentowanych pracowników. HPI to rozwiązanie, które pozwala na realne wykorzystanie rozwoju do wspierania realizacji misji i strategii firmy.