Tylko paranoicy przetrwają

Anyy Grove, były prezes Intela, ukuł frazę „tylko paranoicy przetrwają”, pisząc książkę o tym samym tytule. Grove słusznie zauważył, że firmy, które chcą przetrwać, nie mają innego wyjścia – muszą być przygotowane na nadchodzące zmiany, wypatrywać ich i umieć się odpowiednio dostosowywać. Jeśli spoczniemy na laurach, czeka nas porażka.

Kiedy prześpimy szansę na przeprowadzenie pivotu, czyli tzw. zwrotu strategicznego, może się okazać, że czeka nas wywieszenie białej flagi, choć jeszcze o tym nie wiemy. Weźmy za przykład sieć wypożyczalni filmów Blockbuster. Miała sporo środków finansowych i ekspertów do dyspozycji, a i tak nie doceniła potencjału filmów strumieniowanych i wypożyczanych z internetu, oddając pole Netfliksowi, spółce, która dziś słynie z serialu „House of Cards” i gigantycznych przychodów. Blockbuster nie wyznawał biznesowej paranoi i zignorował rywala. Pozwolił odebrać sobie rynek.

To samo spotkało firmę Borders – sieć księgarń. Nie wykonała w porę pivotu i przegrała walkę o klienta z Amazonem, który zaoferował m.in. czytniki Kindle do wyświetlania ebooków.

Podobnych przykładów jest więcej. Uber dostrzegł szansę biznesową, gdy zdał sobie sprawę, że większość z nas nosi ze sobą smartfona. Stworzył aplikację mobilną i platformę pozwalającą na realizowanie usług transportowych „na życzenie”. I tak, w 2009 r. powstała firma, która pozwała w wygodny sposób zamawiać i opłacać przejażdżki. Korporacje taksówkarskie nie potraktowały tego zagrożenia na poważnie i zasnęły za kierownicą. Brakiem paranoi wykazała się również firma Blackberry, która od 2000 do 2008 r. była globalnym liderem na rynku PDA (Personel Digital Assisant), koncentrując się głównie na użytkownikach biznesowych. Jeśli miałeś w tym czasie telefon Blackberry, reprezentowałeś pewną grupę ludzi – taką, do której wielu chciało należeć.

Ale Google i Apple zwęszyły dla siebie szansę, jaką było stworzenie urządzeń PDA dla rynku konsumenckiego. Resztę historii już znamy. Blackberry zignorowało zagrożenie i straciło pozycję, na którą pracowało przez tyle lat. Okazało się, że biznesmeni też chcą robić dobrej jakości zdjęcia za pomocą telefonu i wygodnie przeglądać internet.

Produktywna paranoja

Liderzy, którzy wyznają zasadę produktywnej paranoi, zachowują czujność nie tylko w złych czasach, ale również w dobrych. Nawet w najbardziej sprzyjających okolicznościach biorą pod uwagę, że fortuna może się odwrócić, a w zasadzie są niemal pewni, że okoliczności w końcu przestaną im sprzyjać. Z tego powodu kierują się zasadą: „hope for the best, plan for the worst” (ang. miej nadzieję na najlepsze, ale planuj na najgorsze).

Produktywną paranoją kierował się Bill Gates, kiedy system Windows nie był jeszcze tak znany. Pierwsze skrzypce grał wówczas OS/2, system operacyjny stworzony przez IBM i Microsoft, a później rozwijany już tylko przez IBM. Dlaczego tylko IBM? Bo Microsoft zaczął rozwijać własny system, Windows, mimo że eksperci rynkowi byli w tym czasie przekonani, że OS/2 wypracuje dominującą pozycję. Gates zadawał sobie jednak pytania typowego menedżera, który kieruje się produktywną paranoją: „A jeżeli OS/2 poniesie porażkę?”, „A jeśli standard DOS okaże się zbyt trudny do pokonania nawet dla IBM?”, „A jeżeli firmy produkujące oprogramowanie nie przerobią swoich programów tak, aby mogły działać w systemie OS/2, przez co nowe komputery pozbawione zostaną ogromnej gamy dodatkowego oprogramowania?”, „A co będzie, jeżeli…?”, „A gdyby…?”.

Jim Collins, autor książki „Wielcy z wyboru”, trafnie opisał podejście Gatesa:

„Zagłębiwszy się w swoją produktywną paranoję, Gates martwił się, że narazi firmę na niepewny rozwój wydarzeń. Zatem, choć wielu współpracowników mu to odradzało, zdecydował, aby jeden zespół nadal pracował nad systemem Windows. Tak na wszelki wypadek. Był wystarczająco mądry, aby zdawać sobie sprawę z tego, że nie jest wszechwiedzący i nie przewidzi, co się stanie z OS/2.

 

Pod koniec 1988 roku komputery z systemem OS/2 zdobyły zaledwie 11 proc. rynku. Złe wieści dla IBM, ale niekoniecznie dla Microsoftu. W “Business Week” tak o tym pisano: “W pewnym sensie Microsoft nie może stracić. Jeśli OS/2 nie wypali, MS-DOS przejmie pałeczkę”. Gates dalej przewidywał, przynajmniej publicznie, że OS/2 wygra. Ale dowody empiryczne wskazywały raczej na Windows. “Któż by przewidział, że 1989 będzie rokiem Windows, a nie OS/2 – pisano w “PC Week”. – A jednak na to wygląda”. System Windows 3 wszedł na rynek i sprzedał się w milionie egzemplarzy w ciągu zaledwie czterech miesięcy. Dla porównania OS/2 sprzedało się tylko w 300 tysiącach kopii i zabrało to aż trzy lata.

 

Teraz Gates postawił wszystko na Windows. W 1992 roku sprzedawano miesięcznie już milion egzemplarzy, a Gates zabrał się za tworzenie Windows 95. System Windows 95 został kupiony przez milion klientów w ciągu pierwszych czterech dni sprzedaży. Microsoft zajął dominującą pozycję na rynku.”

Zostań swoim największym wrogiem

Możemy mieć dużą bazę klientów i wysokiej jakości produkt, ale jeśli nie będziemy stale oglądać się przez ramię, wypatrując nowych technologii, wcześniej czy później ktoś nas zastąpi. Ludzie uwielbiali serwis Myspace, a mimo to został on szybko pokonany przez Facebooka. Podobnie Google wyprzedziło Yahoo, mimo że zadebiutowało na rynku wyszukiwarek lata później. Bycie pierwszym na rynku nie gwarantuje sukcesu.

Jak więc przetrwać i nie poddać się konkurencji? Z pomocą znów przychodzi Jim Collins i jego podejście „najpierw pociski, potem kule armatnie”. Na czym to polega? Pocisk to test empiryczny, który ma sprawdzić, jakie rozwiązanie zadziała. Musi spełniać trzy kryteria:

1. Pocisk to niskie koszty. Uwaga: rozmiar pocisku rośnie wraz z rozwojem firmy. Kula armatnia przedsiębiorstwa o kapitale 1 mln dolarów może być zaledwie pociskiem w firmie o wartości 10 mld dolarów.
2. Pocisk to niskie ryzyko. Uwaga: niskie ryzyko nie oznacza wysokiego prawdopodobieństwa sukcesu, oznacza jedynie, że konsekwencje są niewielkie, jeśli pocisk poleci nie tam, gdzie chcieliśmy, albo w nic nie trafi.
3. Pocisk to małe zakłócenia. Uwaga: oznacza to małe zakłócenia w pracy całej firmy, dla pewnych osób wiąże się natomiast z ogromnym nakładem pracy.

Innymi słowy, firmy powinny wprowadzać produkty na rynek szybko i później udostępniać kolejne iteracje. Najlepiej ujął to Alex Castellarnau z firmy Dropbox, który powiedział w jednym z wywiadów: „Nowa marka, produkt lub usługa są tylko zaczynane przez firmę, natomiast dokańczają je klienci”. Jeśli poświęcimy za dużo czasu na dopracowywanie produktów, to wydamy tylko mnóstwo środków, a i tak nie będziemy mieć pewności, że dany produkt rzeczywiście zostanie przyjęty przez rynek. Lepiej działać szybko i zwinnie jak startupy, nawet jeśli zarządzamy dużym przedsiębiorstwem.

Wystarczy spojrzeć na listę największych firm Fortune 500. Aż 89 proc. firm, które znajdowały się na tej liście w 1955 r., przestały już istnieć. Warto o tym pamiętać i mieć oczy szeroko otwarte. W ciągu najbliższych lat na pewno pojawi się ktoś spoza branży, kto – mając zupełnie inne podejście do biznesu – postawi go na głowie. A wtedy lepiej będzie, jeśli to my wprowadzimy odpowiednie zmiany, nawet jeśli będzie się to wiązało z koniecznością uśmiercenia wcześniejszych produktów (tzw. kanibalizacja biznesowa). Bo lepiej my, niż oni, prawda?