Pracownik, który mówi “nie” – zwolnić, zignorować czy awansować?
Ostatnio na jednym z internetowych forum dla menedżerów natknęłam się na pytanie zatroskanego pracodawcy. Szukał złotej recepty na sytuację, w której pracownik odmawia – wykonania zadania, zmiany sposobu pracy czy dzielenia się wiedzą z innymi, młodszymi stażem kolegami. Pod postem zawrzało. Dyskutujący prześcigali się w podpowiedziach, co robić, gdy na drodze menedżera stanie trudny pracownik.
Kim jest trudny pracownik?
Wśród odpowiedzi pojawiły się komentarze pełne wyrazów współczucia i opowieści pracodawców o tym, jakim koszmarem stało się zarządzanie zespołem, w którym pojawił się trudny pracownik. Okazuje się, że definicja trudnego pracownika jest dla wszystkich mniej więcej zbliżona i można ją sprowadzić do stwierdzenia, że jest to podwładny, który głośno wyraża swój brak zgody na postępowanie sugerowane przez przełożonego. Obszarów tej niesubordynacji można wymieniać wiele – od odmiennych pomysłów na wykonanie zadania, aż po różnice w oczekiwaniach wobec roli menedżerskiej. Ku mojemu zaskoczeniu, najwięcej odpowiedzi sugerowało stanowcze zdyscyplinowanie trudnego pracownika – jeśli nie po dobroci to siłą, a jak to nie przyniesie oczekiwanych efektów – zwolnienie delikwenta. Większość osób zgodnie twierdziła, że trudny pracownik to problem dla przełożonego i im prędzej sobie z nim poradzi (czytaj zmusi go do podporządkowania się, albo pozbędzie z firmy) – tym lepiej dla wszystkich.
Tymczasem mnie dyskusja ta doprowadziła do zupełnie innych wniosków. W pierwszej kolejności zauważyłam, że częścią wspólną wszystkich opisywanych sytuacji jest bezradność menedżera, który staje oko w oko z odmową pracownika. I pojawiło się w mojej głowie pytanie:
A jeśli trudny pracownik to objaw?
Zaczęłam się zastanawiać, skąd takie skrajne postawy i przekonania? Czy na pewno źródło problemu leży w pracowniku? Spróbujmy spojrzeć na zarządzanie trudnymi pracownikami z nieco innej perspektywy.
Pomijając sytuacje wyjątkowe (np. nagłą zmianę przełożonego w zespole) można oczekiwać, że skoro menedżer zarządza zespołem nie od wczoraj, to jego trudny pracownik również nie pojawił się w firmie z dnia na dzień. To z kolei oznacza, że problem złych relacji przełożonego z pracownikiem istnieje od pewnego czasu, ale został wywołany bądź uwidoczniony na skutek jakiegoś wydarzenia. Może więc warto potraktować trudnego pracownika jako wskazówkę mówiącą o tym, że coś w zespole funkcjonuje nie tak jak powinno? A idąc dalej tym tropem – czy możemy powiedzieć, że pojawienie się trudnego pracownika, w większości przypadków, wynika z mniej lub bardziej świadomego i celowego działania menedżera?
Jak sobie radzić z trudnymi pracownikami
Z pomocą może nam przyjść zrozumienie różnic indywidualnych i osobowościowych. Dobrym narzędziem do pokazywania pracownikom i ich przełożonym korzyści i zagrożeń płynących z różnorodności, jest Success Insight (metodologia DISC)1 – metoda wywodząca się typologii osobowości Junga, opracowana przez Williama Marstona, a rozwinięta przez Billa J. Bonnstettera. Technika ta jest oparta na opisie czterech głównych preferencji determinujących sposób komunikacji, motywacji i stylów działania. Success Insight wyjaśnia i pomaga zrozumieć elementy sprzyjające i utrudniające budowanie relacji, komunikację w zespole aż po obszary motywacyjne. Może się więc okazać, że pracownik wcale nie jest trudny, a tylko zupełnie różny od swojego przełożonego w zakresie wewnętrznych wartości, sposobów kontaktowania się ze środowiskiem zawodowym czy rozumienia jakości swojej pracy.
Menadżer znający różnice pomiędzy pracownikami, nie tylko z większą łatwością rozumie relacje pomiędzy podwładnymi, ale przede wszystkim lepiej rozumie siebie w relacjach z pracownikami. Dzięki temu zarządzanie pracownikami staje się nie tylko skuteczniejsze, ale też łatwiejsze, a to z kolei sprawia, że komunikacja w zespole przebiega sprawniej i współpraca staje się bardziej owocna. Taka wiedza poszerza znajomość siebie i dostarcza wielu narzędzi do usprawniania komunikacji, budowania zaangażowania pracowników, ale przede wszystkim reagowania na pierwsze oznaki sytuacji konfliktowych.
Rady ekspertów dla liderów
Inną możliwą przyczyną pojawienia się nagle trudnego pracownika w zespole mogą być trudności indywidualne przełożonego. Zarządzanie zespołem wymaga nie tylko wiedzy i doświadczenia. Z badań Instytutu Gallupa dotyczących zaangażowania pracowników wynika , że pracownicy nie odchodzą z firmy, ale od przełożonych – a to oznacza, że wpływ menedżera na postawy i zachowania pracowników jest niezwykle duży. W swojej najnowszej książce „Dare to Lead. Brave Work. Tough Conversations. Whole Hearts.” Brene Brown pisze o tym, jak wielki wpływ na skuteczność lidera ma jego autentyczność. Może się okazać, że to dla menedżera trudnością jest radzenie sobie z odmową pracownika, akceptowanie rozwiązań innych niż jego własne bądź szeroko pojęta otwarta i motywująca komunikacja w zespole.
Kiedy więc pojawia się w firmie trudny pracownik, warto zwrócić uwagę, czy nie mamy na pokładzie kierowników o niskiej samoświadomości albo zamiatających pod dywan konflikty – może się okazać, że problem z pracownikiem był zawsze, ale nie został rozwiązany z powodu trudności po stronie przełożonego. W takich sytuacjach ogromnym wsparciem mogą być nie tylko narzędzia „twarde” takie jak badania zaangażowania czy oceny 360-stopni, ale także rozwiązania „miękkie” jak coaching indywidualny samego przełożonego.
Poszukującym odpowiedzi na pytanie postawione w tytule tego artykułu, proponuję więc traktować trudnych pracowników jako sygnał do przyjrzenia się przede wszystkim swoi relacjom z podwładnym. Tylko w ten sposób uzyskamy podstawę do wyciągania rzetelnych wniosków dotyczących przyczyn powstania konfliktu. W moim przekonaniu to najlepszy sposób, aby menedżer mógł samodzielnie poradzić sobie z tego typu sytuacją, unikając przy tym zwolnień pracowników – często najcenniejszych dla organizacji.
Przypisy:
