Podwyżka – motywator, czynnik higieny czy fanaberia pracownika?

Podwyżki wynagrodzenia od zawsze były tematem trudnym dla wielu pracodawców i menedżerów.
Efektywne zarządzanie wynagrodzeniami wymaga połączenia wielu perspektyw. Pierwszym aspektem jest dostosowanie budżetu wynagrodzeń do możliwości finansowych organizacji. To najprostszy z kroków, jakie stoją przed pracodawcą. Znacznie trudniejsze jest takie skonstruowanie siatki płac, aby z perspektywy pracowników była ona sprawiedliwa, a same wynagrodzenia atrakcyjne i zachęcające do pracy na rzecz firmy. Sytuację komplikuje dodatkowo fakt współistnienia na rynku pracy trzech pokoleń pracowników (pokolenie Baby Boomers, pokolenie X oraz pokolenie Y, czyli tak zwani Millenialsi), a każde z nich podchodzi do aspektów motywacyjnych w zupełnie inny sposób.

Jak więc zrozumieć oczekiwania pracowników? Jak podejść do myślenia o wynagrodzeniach i podwyżkach, by były czynnikiem motywacyjnym? Dlaczego podwyżka dla pracownika raz motywuje, innym razem nie?

Dwuczynnikowa teoria motywacji Herzberga

Frederick Irving Herzberg był psychologiem. Zajmował się poszukiwaniem przyczyn zadowolenia z pracy. W 1959 wraz z grupą przyjaciół opublikował wyniki badań, których celem było sformułowanie odpowiedzi na pytanie, jakie czynniki wpływają na pozytywne bądź negatywne nastawienie do pracy?
W efekcie powstała dwuczynnikowa teoria Herzberga, w ramach której wprowadzone zostały takie pojęcia jak „czynnik higieny” i „czynnik motywacyjny”.

Podstawowe założenia i wnioski teorii Herzberga mówią, że:

• istnieją dwa jakościowe rodzaje czynników odpowiadających za pozytywne bądź negatywne nastawienie do pracy;
• czynniki powodujące zaangażowanie i satysfakcję z pracy nazywane są czynnikami motywującymi (lub motywatorami, czynnikami zewnętrznymi);
• czynniki, które mają związek z zadowoleniem z pracy, a których usunięcie ma silny związek z demotywacją pracowników to czynniki higieny (zwane także czynnikami wewnętrznymi);
• ten sam czynnik może być traktowany przez jednego pracownika jako czynnik higieny, a przez innego jako czynnik motywujący;
• skupienie się wyłącznie na czynnikach higieny nie gwarantuje zbudowania długotrwałej motywacji pracowników;
• aby zapewnić motywujące działanie czynników zewnętrznych, w pierwszej kolejności pracodawca powinien zapewnić pracownikowi zaspokojenie wszystkich czynników higieny;
• w miarę upływu czasu motywatory mogą utracić swoje motywacyjne działanie i stają się wówczas czynnikami higieny.

Obecność czynników higieny niweluje niezadowolenie pracowników z pracy. Aby wpływać na satysfakcję z pracy i zaangażowanie – czynnik, który wykorzystuje pracodawca musi należeć do grupy czynników motywujących. Herzberg proponuje, aby pracodawcy na bieżąco śledzili poziom zadowolenia oraz motywacji swoich pracowników i działali zarówno w obszarze czynników higieny, jak i motywatorów.

Przykładowe czynniki higieny:
– warunki pracy
– polityka firmy,
– bezpieczeństwo pracy,
– atmosfera, relacje międzyludzkie,
– styl kierowania.

Przykładowe czynniki motywujące:
– uznanie, pochwała,
– zakres odpowiedzialności,
– awans,
– rozwój osobisty.

Podwyżka wynagrodzenia dla pracownika a teoria Herzberga

Skoro wiemy już, jakie są założenia teorii Herzberga, wróćmy do naszego pytania: czy podwyżka dla pracownika to czynnik higieny, czy też czynnik motywujący? Odpowiadając, warto wziąć pod uwagę dwa aspekty. Po pierwsze, każdy pracownik ma swoje minimalne oczekiwania dotyczące wynagrodzenia za swoją pracę. Najczęściej, jest to suma pozwalająca na życie na poziomie społecznym, w którym pracownik czuje się bezpiecznie. Ten poziom wynagrodzenia jest dla pracownika czynnikiem higieny, a jego wysokość będzie różna dla różnych pracowników. Kiedy podwyżka dla pracownika przesuwa wynagrodzenie ponad poziom jego podstawowych oczekiwań i potrzeb, wówczas wynagrodzenie staje się czynnikiem motywującym.

Niestety, podwyżka zachowuje aspekt motywujący wyłącznie przez pewien czas, po którym nowy, wyższy poziom wynagrodzenia znów staje się czynnikiem higieny. Jest to związane z naszym dążeniem do podnoszenia jakości i stylu życia. W sposób naturalny oswajamy się z podwyżką, dostosowujemy do niej nasze codzienne funkcjonowanie i zaczynamy traktować nowy poziom wynagrodzenia jako element życia zawodowego niezbędny do utrzymania zadowolenia z pracy.

Inne oczekiwania i potrzeby odnośnie wynagrodzenia ma świeżo upieczony absolwent, który marzy o samotnej podróży dookoła świata, a inne trzydziestopięciolatek, który ma na utrzymaniu żonę i trójkę dzieci. Nawet przy założeniu jednakowego stażu pracy, inny poziom oczekiwań będzie mieć 40-latek
pokolenia X, który skończył studia wyższe zagranicą, trzy podyplomówki na renomowanych polskich uczelniach i biegle włada trzeba językami obcymi – a inny 40-latek, który skończył szkołę zawodową i od 20 lat pracuje jako operator linii produkcyjnej na fabryce. Za oczekiwaniami finansowymi pracowników stoją konkretne argumenty. Nazywanie ich fanaberią jest niezwykle ryzykowne i może spowodować spadek zadowolenia z pracy wśród pracowników.

Co zrobić, aby podwyżki były motywujące?

Żeby skutecznie wykorzystywać podwyżki do budowania zaangażowania i motywacji pracowników warto ustalić i przedstawić pracownikom w sposób jawny i klarowny konkretne oczekiwania oraz zasady wynagradzania z nimi związane. Wówczas pracownicy mają świadomość, co powinni zrobić aby mieć szansę na podwyżkę wynagrodzenia. Równie istotne jest zrozumienie, że każdy pracownik ma swój własny punkt widzenia na oczekiwany poziom wynagrodzenia oraz argumenty za tym stojące. Warto mieć na uwadze, że traktowanie z szacunkiem różnorodności pracowników oraz ich potrzeb jest w każdym przypadku czynnikiem higieny, więc brak takiej postawy może zrobić więcej szkody niż brak motywatora w postaci podwyżek.