Opór przed zmianami – jak sobie radzić z oporem pracowników?

Zmiana jako zjawisko jest uznawana za coś powszechnego i nieuniknionego. Niektórzy mówią, że zmiana jest jedyną pewną w życiu rzeczą. O ile o samej zmianie mówi się dużo od dawna, o tyle wciąż menedżerowie borykają się ze znalezieniem odpowiedzi na pytanie, jak poradzić sobie z oporem wśród pracowników wobec zmiany. Spróbujmy rozwiązać tę zagadkę.

Skąd bierze się opór pracowników wobec zmiany?

Wraz ze wzrostem tempa rozwoju i zachodzących na świecie zmian, pojawiło się wielu naukowców, którzy postanowili przyjrzeć się reakcjom pracowników na zmiany zachodzące w organizacjach. Jedną z najbardziej przyjaznych klasyfikacji stworzył R. M. Kanter, który na bazie swoich badań opisał sześć zasadniczych źródeł oporu wobec zmiany:

1. Niejasno stawiane cele i oczekiwania.
2. Niechęć do rezygnacji z dotychczasowych przywilejów.
3. Poczucie zagrożenia, strachu, lęku przed zwolnieniem.
4. Świadomość słabych stron proponowanych zmian.
5. Poczucie, że sytuacja wymyka się spod kontroli.
6. Niechęć do wzmożonego wysiłku (lenistwo) oraz negatywne doświadczenia.

Drugą z interesujących koncepcji źródeł oporu wobec zmiany opisała M. Czerska, która podzieliła przyczyny oporu ze względu na miejsce ich pochodzenia. I tu wyróżniamy:

1. Źródła tkwiące w osobowości człowieka (np. lęk przed nieznanym, poziom samooceny, tendencja do ryzyka)
2. Źródła tkwiące w oddziaływaniu grupy społecznej (np. nacisk współpracowników, brak zaufania wobec kierownika)
3. Źródła tkwiące w samej zmianie (np. obawy przed utratą pracy, zmianą szefa, wzrostem zakresu zadań i odpowiedzialności)
4. Źródła tkwiące w organizacji procesu zmian (np. zaskakiwanie ludzi zmianą, negatywne doświadczenia z poprzednimi zmianami).

Znajomość źródeł oporu wobec zmiany pozwala na trafne zdiagnozowanie oporu u poszczególnych pracowników oraz całego zespołu, a także na dobranie adekwatnych działań, które pozwolą zniwelować opór wobec zmiany bądź całkowicie go wyeliminować.

Siedem taktyk radzenia sobie z oporem pracowników wobec zmiany

Autorem jednej z klasyfikacji metod radzenia sobie z oporem wobec zmiany jest P. Schlesinger i jego współpracownicy. Opisali oni siedem taktyk, które menedżerowie mogą wykorzystać, aby poradzić sobie oporem pracowników wobec zmiany poprzez wpływanie na ich nastawienie oraz zachowania. Każda taktyka ma swoje wady i zalety, a kluczem do jej zastosowania jest zgodność z przyjętą w organizacji strategią wdrażania zmian oraz z diagnozą źródeł zidentyfikowanego oporu.

Przyjrzyjmy się poszczególnym taktykom:

1. Komunikacja – to podstawowa i najbardziej powszechna taktyka radzenia sobie z oporem wobec zmiany, a jej celem jest dostarczanie pracownikowi wszystkich informacji niezbędnych do tego, by dostrzegł potrzebę, zrozumiał logikę i zniwelował swój lęk wobec zmiany. Dobre przygotowanie komunikacji zmiany, jeszcze przed rozpoczęciem procesu wdrażania, może być sposobem na uniknięcie nadmiernego oporu wśród pracowników.
2. Partycypacja (Współuczestnictwo) – polega na angażowaniu w działania związane ze zmianą pracowników którzy stawiają bądź mogą stawiać największy opór wobec zmiany. Im wcześniej zaangażujemy oponentów, tym szybciej mogą się oni stać ambasadorami zmiany.
3. Ułatwianie i wsparcie – w tej taktyce mieścić się będą wszelkiego rodzaju działania ułatwiające pracownikom adaptację do nowego otoczenia. Mogą tu znaleźć się szkolenia, zdobywanie nowych kwalifikacji, dodatkowe dni wolne, ale przede wszystkim propozycje oparte na empatycznym wysłuchaniu obaw i potrzeb pracowników stojących w obliczu zmiany.
4. Negocjacje – negocjacje dotyczą szczególnie sytuacji, w których w wyniku zmiany część pracowników coś zyska, a część straci. Wówczas taktyka zakłada prowadzenie rozmów i zaangażowanie pracowników w podejmowanie decyzji w taki sposób, aby “podkupić” czynnych lub potencjalnych oponentów zmiany pokazując im zyski z wprowadzanej zmiany.
5. Kooptacja – powiedzenie konkretnej osobie roli w planowaniu lub wdrażaniu zmian, czasem osoba dokooptowana nazywana jest ambasadorem zmiany, a jej dodatkowym zadaniem jest pokazywanie pozytywnego nastawienia wobec zmiany, które to nastawienie ma wpływać na pozostałych uczestników zmiany.
6. Manipulacja – polega na ukrytych próbach wywierania wpływu i jest rekomendowana do zastosowania wyłącznie wtedy, gdy inne taktyki zawiodły. Manipulacja jest dotknięta poważnym ryzykiem utraty zaufania pracowników, którzy mogą odkryć i negatywnie zareagować na fakt, że zostali okłamani.
7. Przymus – polega na postawieniu pracowników przed zmianą jako faktem dokonanym i wymuszeniem akceptacji zmiany poprzez jawną bądź ukrytą groźbę utraty pracy, awansu czy innych korzyści. Taktyka ta jest niezwykle ryzykowna, ale istnieją organizacje i sytuacje, w których została zastosowana z sukcesem (np. wojsko).

Taktyka ósma – szef ambasadorem zmiany

Klasyfikacji i metod powstało wiele, ale wszyscy eksperci z obszaru zarządzania zmianą są zgodni, że najbardziej istotną i skuteczną taktyką w niwelowaniu oporu wobec zmiany jest szef – ambasador. To właśnie menedżer, który jest przekonany co do słuszności zmiany, który pełni rolę ambasadora zmiany, który wierzy w jej konieczność oraz widzi korzyści z jej przeprowadzenia, ma największą moc w przeprowadzeniu swojego zespołu z punktu A do punktu B z entuzjazmem oraz wielopłaszczyznową współpracą.

Bibliografia

R.M. Kanter: The Change Master. Simon & Schuste, New York 1994
Z. Ściborek: Ludzie podczas zmian w organizacji. Adam Marszałek, Toruń 2005.
P. F. Schlesinger, V. Sathe. i współautorzy: Projektowanie organizacyjne, PWN, Warszawa 1999
J. P. Kotter: Power Dependance and Effective Management, „Harvard Business Review” 1977 nr 4, s. 133-135.