Learn, Unlearn i Relearn – koncepcja na przyszłość pracy?
Kiedy wybierasz się na wakacje do Wielkiej Brytanii i wypożyczasz samochód, musisz się… czegoś oduczyć. Jeśli wcześniej nie prowadziłeś auta z kierownicą po prawej stronie, jesteś zobligowany nauczyć się nowego rozmieszczenia elementów sterowania i wspomagania jazdy. Najtrudniejsze wydaje się oduczenie jazdy po prawej stronie. Musisz sobie nieustannie powtarzać w głowie “zostań po lewej”. Niemniej nie jest łatwo zmienić mentalne nawyki, szczególnie jeśli wiele czynności w prowadzeniu auta, wykonujemy automatycznie i mimowolnie.
Od czasów gdy Peter Senge opublikował swoją „Piątą dyscyplinę”, przedsiębiorstwa stały się organizacjami samouczącymi się, nastawionymi na przekształcanie i rozwój. Warto przypomnieć owe pięć dyscyplin: modele myślowe, wspólna wizja, zespołowe uczenie się, myślenie systemowe i mistrzostwo osobiste. Istotą nowej organizacji samouczącej się jest stosowanie nowych i ekspansywnych sposobów myślenia, które pozwalają na wsparcie pracowników w osiąganiu wspólnych celów, z którymi będą się identyfikować. W ramach tego procesu kluczowe wydają się umiejętności nie tylko uczenia się, ale i ograniczania, likwidacji starych nawyków czy uczenia się ponownie.
Co to jest Learn, Unlearn i Relearn?
Alvin Toffler, futurysta i filozof, powiedział: „Niepiśmienni w XXI wieku nie będą ci, którzy nie potrafią czytać i pisać, ale ci, którzy nie mogą się uczyć, oduczać się i uczyć na nowo”. O ile pojęcie „learn” jest stare jak cywilizacja, o tyle „relearn” i „unlearn” wymagają stosownego wyjaśnienia. Co to znaczy relearn? W największym skrócie to uczenie się ponowne. Pojęcia zaczęto używać w 1694 roku, według słownika Marriam-Webster. Z kolei pojęcia „unlearn” użyto po raz pierwszy już w XV wieku, w kontekście odrzucania nawyków, pozbywania się już wyuczonych zachowań. W dziedzinie biznesu całe pokolenie dorastało ucząc się i wdrażając zasady Pięciu Sił Michaela E. Portera. Przedsiębiorstwa w ramach tego modelu uzyskiwały przewagę konkurencyjną w ramach obniżania kosztów, podwyższania cen oraz blokowania działania klientów, konkurentów czy nowych uczestników rynku. Istota strategii według Portera polega na ustaleniu granic w tym co chcemy osiągnąć. Tymczasem w gospodarce sieciowej strategia, budowanie wartości i przewagi konkurencyjnej zmienia się w sposób wykładniczy, a nie przyrostowy. Dynamika rozwoju firm cyfrowych takich jak Google, Facebook, Amazon, AirBnB czy Tik Tok koncentrują się na nauce pozbywania się, usuwania limitów, a nie ich ustalaniu. Nie skupiają się na kontroli produktu, ale budowaniu platformy, która pozwala innym na tworzenie wartości. Tworzą dzięki temu efekty sieciowe poprzez ekosystemy klientów, dostawców czy partnerów. Model Portera jest w tym kontekście nie tyle przestarzały, ile niekompletny. Tym samym potrzeba „oduczenia się” (unlearningu) by „nauczyć” się go na nowo (relearning) i przestać postrzegać go jako niewzruszony kanon zarządzania, a jedną z alternatyw.
Od Unlearn do Relearn
Istnieją trzy różne rodzaje porzucania utrwalonych sposobów myślenia i działania. Pierwsza polega na celowej rezygnacji z określonej czynności lub sposobu robienia czegoś. To tak jak w aucie z automatyczną skrzynią biegów, musimy wyeliminować nawyk naciskania sprzęgła. Może się to zdarzyć stopniowo, gdy się uczysz lub gdy będziesz musiał robić różne rzeczy w inny sposób. Porzucenie czynności lub sposobu robienia rzeczy zwykle następuje z powodu zewnętrznego, zaplanowanego wydarzenia lub zmiany albo nowej wiedzy. Zmieniają się przepisy czy procedury. Zmiany, takie jak wprowadzenie nowej inicjatywy, systemu, mogą skutkować rezygnacją z określonego sposobu działania. Drugi rodzaj porzucenia następuje nagle i nieoczekiwanie, w wyniku zewnętrznego, nieprzewidzianego zdarzenia lub incydentu. Na przykład prowadząc auto w USA, zapomnisz by zatrzymać się przed skrzyżowaniem, a nie bezpośrednio przed światłami. Incydent stłuczki może wpłynąć na twoje przekonania. Takie doświadczenia mogą być również dość emocjonalne. Wpływają nie tylko na to, co robisz i na sposób, w jaki to robisz, ale także na to jak myślisz i co jest dla Ciebie ważne. Trzeci typ to sytuacja, gdy zapomnisz lub przestaniesz używać jakiejś umiejętności lub wiedzy z powodu jej braku. Na przykład dostosujesz się do nowej technologii lub zmienisz rolę. Możesz nie być w tym czasie bardzo świadomy tego procesu, ale po refleksji zdajesz sobie sprawę, że zrezygnowałeś z określonego sposobu robienia rzeczy lub straciłeś jakąś umiejętność. Utrzymując metaforę prowadzenia auta, ma to miejsce gdy coraz więcej automatycznych systemów zastępuje rutynowe działania kierowcy. Coraz więcej aut elektrycznych i hybrydowych wykorzystuje jeden panel dotykowy jako centrum sterowania. Tak są wyposażone auta Tesli. To powoduje, że nawyki związane z używaniem mechanicznych pokręteł, przycisków czy dźwigni przestają mieć znaczenie.
Jak się oduczyć by uczyć się na nowo?
W organizacjach nastawionych na rozwój obserwuje się ewolucję od formalnych hierarchii, organizacji dywizjonalnej, do płynnych sieci zespołów, współpracowników czy jednostek zadaniowych. Niemniej nadal naszym instynktem jest myślenie o schemacie organizacyjnym, eskalowanie decyzji na szefa, ograniczanie własnej odpowiedzialności lub jej rozmywanie. Przejście z typowej organizacji „silosowej” do zespołów zadaniowych wymaga zbudowania i przestrzegania zasad podejmowania decyzji, które będą zapewniały zgodność i autonomię. To z kolei wymaga unlearningu w konkretnych obszarach przywództwa i zarządzania, szczególnie w kontekście ograniczenia władzy.
Sam proces unlearningu składa się z trzech części. Po pierwsze, należy sobie uzmysłowić, że stare modele mentalne nie są skuteczne i odpowiednie. To jest wyzwanie, bo zwykle nie jesteśmy świadomi jak pracujemy. Z obawy do przyznania się, że nasz sposób działania jest przestarzały, reagujemy agresywnością, obojętnością czy lekceważeniem, gdy ktoś z zewnątrz zwróci nam uwagę. Jeżeli zbudowaliśmy naszą reputację i karierę jako szef, na mistrzowskim opanowaniu starych modeli, to ich porzucenie i rozpoczęcie od nowa, może nam się wydawać związane z utratą statusu czy autorytetu. Ale gdy przechodzimy z mechanicznej skrzyni biegów, na automatyczną, nie będziemy ronić łez nad naszą mistrzowską umiejętnością operowania sprzęgłem.
Druga kwestia to stworzenie nowego modelu działania, który lepiej będzie realizować nasze cele. Problemem jest to, że wiele firm patrzy na nowe przez oczy starego. Na przykład strategia działania w mediach społecznościowych nie jest efektywna, ponieważ firmy myślą o nich jako o kanale dystrybucji wiadomości i reklam, a nie platformie dialogu. Tutaj brakuje mentalnego zrozumienia nowej komunikacji, która opiera się na modelu informacji „wielu do wielu”, a nie „jeden do wielu”.
Trzecie wyzwanie to zakorzenienie nowych nawyków umysłowych. Na przykład zmiana paradygmatu myślenia o klientach z „frajerzy, którzy kupują nasze produkty pod wpływem reklam”, na „przyjaciele, kupujący i doceniający wartość naszych produktów”. Zmiana tego paradygmatu na poziomie całej firmy może w cudowny sposób ją zmienić w kilka miesięcy, szczególnie w zakresie customer experience. Warto spróbować.
Oduczaj się, ucz i ucz się ponownie
Umiejętność nabywania nowych kompetencji poprzez unlearn i relearn wydaje się wymogiem XXI wieku. Najbardziej oczywiste przykłady narzędzi, których używamy dzisiaj, a nie były one znane dekadę temu: smartfony, aplikacje, WiFi. Jednocześnie zapominamy jak często używaliśmy faxu, wcześniej teleksu i jakie miał znaczenie telegram przysłany na żałobnym druku.
Oduczanie się i zdobywanie nowych umiejętności to kluczowe kwestie, które mogą pomóc Ci rozwijać własna karierę. Każdy z nas ma jakiś talent czy szczególne umiejętności. Nikt inny nie może zrobić tego, co ty. Oczywiście, są ludzie z takim samym tytułem zawodowym i być może innymi podobieństwami. Ale jesteś wyjątkowy w sposobie, w jaki konsumujesz, przetwarzasz, analizujesz, syntetyzujesz i udostępniasz informacje. Wykorzystaj to by rozwijać swoje umiejętności.
