Jak największe organizacje się zmieniają, aby sprostać aktualnym wyzwaniom?
Pandemia i ogólnoświatowy lockdown jest wydarzeniem, które na zawsze zapisze się na kartach historii. Pomimo tego, że XXI wiek nie doświadczył nigdy wcześniej konsekwencji, jakie niesie ze sobą pandemia, to wszystkie dotychczasowe kryzysy tj. kryzys finansowy z 2008 roku, czy Wielka Recesja mają wspólny mianownik. Rezultatami każdego kryzysu są dogłębna zmiana oraz konsolidacja. Nie inaczej będzie po kryzysie spowodowanym przez koronawirusa. Każdy kryzys rodzi jednak nowe okazje biznesowe. W ciągu poprzednich powstawały startupy, które teraz mają status jednorożca tj. Uber, Airbnb, Pinterest czy Dropbox.
Harvard Business Review przeanalizował strategie kilku organizacji oraz sposób, w jaki funkcjonowały podczas recesji. Liczby płynące z badania są następujące: 17% organizacji nie przetrwało recesji w takim stanie, jak przed nią, co oznacza, że albo ogłosiły bankructwo, bądź zostały przejęte lub sprywatyzowane. Około 80% z nich nie powróciło do swoich wyników finansowych sprzed recesji nawet 3 lata po zakończeniu kryzysu. Aż 40% z nich po recesji nigdy nie osiągnęło takich samych wyników sprzedażowych, jakie uzyskiwali przed.
Robiąc pivot, czyli zmieniając kierunek działań
W dzisiejszej rzeczywistości o sukcesie organizacji świadczy fakt, jak szybko są w stanie reagować na zmiany. Wiele z nich w odpowiedzi na ogólnoświatową sytuację pandemiczną i lockdown zdecydowało się na natychmiastową zmianę swojej strategii, jak i modelu biznesowego. Pivot, czyli słowo charakterystyczne dla startupów również trafiło do słownika biznesowego organizacji. Przykładem pivotu, który stał się strzałem w dziesiątkę, gdyż odpowiadał na zmieniające się potrzeby konsumentów był ten przeprowadzony przez Spotify, światowego lidera w streamingu cyfrowym. Przed pandemią jego duża baza bezpłatnych użytkowników musiała słuchać reklam przed odtwarzaniem muzyki. Jednak, gdy reklamodawcy ograniczyli budżety z powodu pandemii, szwedzki startup zdecydował się na pivot. Spotify skupił się na oferowaniu unikalnego kontentu w postaci podcastów i podpisał kilka kontraktów na wyłączność z największymi osobistościami takimi jak np. Obama.
Stagekings to australijska firma zajmująca się produkcją scen na wszelkiego rodzaju koncerty oraz eventy. Kiedy wraz z początkiem pandemii pojawiły się restrykcje dotyczące zakazu publicznych zgromadzeń, ich model biznesowy nie mógł już dużej zapewnić im dochodu, więc zdecydowali się na pivot. Stagekings zaczęło produkować biurka, pod nazwą IsoKing, co okazało się być świetnym ruchem. Zmiana systemu pracy na zdalną spowodowała, że coraz więcej osób zaczęło kupować elementy wyposażenia typu biurka, aby zaaranżować swoją przestrzeń do pracy w domu.
Rozwijając portfolio produktowe
Badanie opublikowane w 2016 roku na łamach „Research-Tecchnology Management” pokazało, że organizacje, które pomimo kryzysu wciąż inwestują w rozwój nowych produktów radzą sobie dużo lepiej niż te, które przestały rozwijać portfolio produktowe. Austriacka organizacja Heron Gruppe produkująca urządzenia do automatyzacji tuż po rozpoczęciu pandemii szybko zidentyfikowała potrzeby swoich klientów i rozwinęła asortyment produktowy wprowadzając do sprzedaży system kontroli bezpiecznej odległości. SAFEDI, bo tak został nazwany system, posiada wszystkie funkcjonalności, które są odpowiedzią na potrzeby użytkowników komercyjnych tj. dziennik śledzenia „bliskiego kontaktu” i ochrona prywatności.
Kolejnym udanym nowym wdrożeniem skoncentrowanym na rozwiązaniu pilnej potrzeby wywołanej przez pandemię jest kabinowy filtr powietrza zabijający wirusy zaprojektowany przez Marelli, włoskiego producenta części samochodowych. W pojazdach wspólnego użytku, takich jak taksówki i karetki pogotowia, od razu po wybuchu pandemii wystąpił problem z jakością powietrza w kabinie. Marelli stworzyła system, który łączy w sobie filtr impregnowany dwutlenkiem tytanu z promieniowaniem UV o krótkiej fali padającym na filtr. Te przykłady dowodzą stwierdzeniu, że w każdym kryzysie możemy upatrywać szansę na rozwój.
Zmieniając kluczowe procesy biznesowe i strategię
Coca-Cola Bottling Investments Group (Coca-Cola BIG) już od trzech lat była w fazie przeprowadzania procesu transformacji HR, ale kiedy zaczęła się pandemia okazało się, że przyjęte założenia są błędne. Organizacja pracowała nad ujednoliceniem procesów HR we wszystkich 16 krajach, gdzie w sumie zatrudnia 28 tys. pracowników. Jednak w 2020 roku okazało się, że jest to niemożliwe do zrealizowania. Każdy kraj ma zupełnie inny budżet, priorytety, standardy oraz poziom dojrzałości cyfrowej, dlatego organizacja musiała zmienić strategię cyfryzacji procesów HR. Ostatecznie zdecydowała się na implementację zintegrowanego systemu informatycznego, który łączy wszystkie współpracujące ze sobą oddziały, ale jednocześnie pozwala na zachowanie odrębności.
W ciągu ostatnich miesięcy zmianie uległy również zachowania konsumenckie. Konsumenci coraz częściej i chętniej robią zakupy przez Internet. JPW Industries, producent maszyn i sprzętu metalowego z USA, po wybuchu pandemii zdecydował się na transformacje cyfrową swoich działań marketingowych. Zainwestował w nową stronę internetową, portal dla dystrybutorów i w nowoczesne rozwiązania na bazie AI do cross i upsellingu. W rezultacie tych działań JPW Industries udało się zachować prawie takie same obroty, jak przed lockdownem, podczas gdy jego konkurenci odnotowali spadek na poziomie 25%.
